Orador no painel "Is Leadership a Game Changer? What Does It Take to Lead Change?" (A liderança pode ser ‘revolucionária’? O que é necessário para liderar a mudança?), que antecedeu precisamente a intervenção do emblemático ex-presidente dos Estados Unidos da América, Frederico Varandas partilhou a sua visão sobre o que deve ser uma liderança transformadora.
Desafiado pelo empresário Bruno Mota, Frederico Varandas partilhou episódios e algumas das lições que retirou da sua experiência militar, mas sobretudo dos três mandatos à frente do Sporting, nos quais se tornou o presidente mais titulado da história do emblema de Alvalade.
- O que retirou da medicina e da formação militar como aprendizagem para uma melhor liderança?
- Mais do que os resultados, as pessoas seguem valores. O que tiro da minha formação militar – ainda sou capitão do exército com muito orgulho - e da experiência da missão no Afeganistão, com os comandos, é a capacidade de conhecer os meus limites. Somos testados em condições altamente desfavoráveis, tendo de continuar a trabalhar, a decidir sob pressão, muitas vezes nesse limite.
Aprendi também, e lembro-me muitas vezes de um episódio, da capacidade de incutir tranquilidade e confiança a quem lideramos. Num dos momentos mais difíceis na missão em Kandahar, fui fazer uma patrulha em Helmand, uma zona totalmente dominada pelos talibãs. Estou a preparar o meu material quando entra o tenente que nos ia comandar naquele dia. E, muito à pressa, entrega-me uma carta. 'Se correr mal, entregas isto à minha namorada'. Eu disse-lhe que também ia na missão. Ele fecha a porta e vomita de nervos. E eu penso: 'Oh, Diabo'. Ele levanta-se, limpa-se e diz-me: 'Estás pronto?'. Cá fora, estava um pelotão de 28 homens, formados, à espera. Nestas patrulhas, há sempre uma flecha, uma parelha de duas pessoas que vão à frente para o que der e vier. Ele, como comandante, escolhe um cabo-adjunto, diz o nome dele, e também foi à frente. E ele esteve quatro horas à frente, cabeça erguida, com dignidade, e os seus homens 100% seguros pela confiança do líder.
E essa é uma lição que aprendi para sempre. Aprendi que nós, líderes, temos de tomar decisões difíceis. Quando premimos o gatilho, temos medo? Temos. Mas temos, sobretudo, de não transmitir esse medo aos nossos colaboradores, aos nossos soldados.
- Alguma outra memória transformadora no Afeganistão?
- Tenho muitas, demasiadas. Estive sempre vivo, mas vi a morte. A vida muda quando temos 28 anos, estamos a sofrer uma emboscada no Afeganistão, estamos encurralados e nos dizem que demorará oito minutos a chegar apoio aéreo. E tu percebes quanto tempo demora um minuto, dois minutos... ao quarto minuto, começámos a ter feridos. Tiro uma perna, tiro um braço. Conseguíamos vê-los cada vez mais próximos e lembro-me perfeitamente de pensar: 'Tenho 28 anos e vou ficar aqui'. Mas fiz o que tinha de fazer. É uma zona muito fértil em papoila de ópio e ainda hoje aquela companhia de comandos brinca comigo, porque acha que eu estava sob efeito de estupefacientes devido à minha calma. Não estava (risos). Simplesmente pensei: 'Vou fazer a minha parte e depois logo se vê'.
- Espírito de liderança: aprende-se ou nasce-se?
- Sou pouco romântico nesta questão. Ouço muito aquele slogan que defende que uma pessoa pode ser o que quiser, tem apenas de acreditar. Não acredito nisso. Eu adoro música. Tinha 13 anos quando fui para uma escola aprender a tocar guitarra. Passado um mês, os meus colegas já sabiam os acordes todos, mas eu não nasci com talento para música. Adoro jogar basquetebol, mas, com 1,80 m, nunca vou poder ser jogador de alta competição. Falando como médico, e com conhecimento do nosso mapa cromossomático, hoje em dia sabemos do quê, e como, vamos morrer. Podemos, com o nosso estilo de vida, ganhar ou perder 15 anos, mas não vai fugir muito disso. A liderança penso-a exactamente da mesma maneira: temos de ter características inatas para ser um líder com competências e resultados. Todos melhoramos, sim, com treino, mas um verdadeiro líder, que aguenta momentos difíceis... isso nasce connosco.
- Desporto como escola de liderança - o que pode a sociedade aprender?
- Falando no meu caso pessoal, o de quem dirige um clube da dimensão do Sporting, acho que nenhum setor tem comparação. Normalmente, uma empresa tem clientes e consumidores, mas nós temos de gerir emoções. E gerir emoções é gerir irracionalidade, o que é muito difícil, se não impossível. Mesmo fazendo as coisas bem, não se ganha sempre. E não é por não vencer sempre que tem de se mudar. Isto é extremamente difícil num cargo onde estamos expostos a uma pressão semanal, sempre que há um jogo em que podemos ganhar, empatar ou perder, temos de nos manter fiéis ao rumo em que acreditamos.
Cada vez mais me parece que, infelizmente, um líder procura popularidade. Se calhar esse é um dos nossos segredos no Sporting: nunca procurámos popularidade, procurámos fazer o que o clube exigia. Na verdade, para se ter sucesso, tivemos de tomar decisões para lá do nosso mandato. É preciso ter a coragem de fazer aquilo que é melhor para o clube neste momento, e isso vai muito além dos próximos quatro anos.
A primeira vez que reunimos depois de eleitos (em 2018), todos os meus colegas de Conselho Directivo estavam muito felizes, orgulhosos, mas estraguei aquele ambiente de festa logo aos três minutos. Disse-lhes: “Meus senhores, não sei se vamos durar seis meses ou seis anos, porque vamos fazer o que tem de ser feito”. E acho que isso é que é diferenciador e, muitas vezes, incompatível com a busca pela popularidade.
